CMADQ: Trois démissions en cascade mais une problématique qui reste entière.

Les démissions successives du Président du conseil d’administration, du Directeur général ainsi que du Directeur des opérations du réseau des Conservatoires de musique et d’art dramatique du Québec (CMADQ) constituent le dénouement d’une période de gestion tendue, comprise entre 2007 et octobre 2014, qui a vu s’accumuler pour le réseau un important déficit de 14 millions de dollars.

Les postes clés de l’exécutif sont désormais dépourvus et l’institution n’est plus correctement irriguée pour pouvoir fonctionner normalement.

La question qui s’impose: Comment le réseau des CMADQ a-t-il pu se retrouver dans cette impasse?

Il s’agit de sept années qui auront vu la position financière de l’institution se dégrader de plus en plus.

Apparemment, la cause causante fut la transition mal gérée, en juin 2006 de « direction générale du ministère » en « organisme autonome » tel qu’il appert de l’article du Devoir publié ici, ce qui eut pour effet de faire grimper le budget de $10 millions.

Ceci soulève plusieurs questions:

1- Quel est la genèse de ce changement? Quelle était au départ, en 2006, la valeur ajoutée présumée qui serait apportée par la création d’un « organisme autonome »?

2- Quelles modélisations ont-elles été faites et quelles études d’impact furent réalisées pour anticiper et prévoir les coûts d’une pareille transition?

3- Quelles projections de coûts/bénéfices ont-elles été établies pour valider la pertinence de la démarche?

4- Quels étaient les exemples de gestion de situations semblables ou relativement équivalentes réalisées dans le passé qui rendaient irrésistible cette démarche d’autonomisation de 2006?

5- Quel cadres règlementaires et comptables ont-ils été suggérés pour définir et limiter les débordements de coûts envisagés dans un type (Best-Worst) scénario.

6- Un regard tiers d’une firme de gestion de risques a-t’il été sollicité pour tester la robustesse des hypothèses de travail précédent la transformation?

7- Quel fut le travail de communication et le taux d’acceptabilité consenti et validé par les parties prenantes, professeurs, élèves et affiliés du Conservatoire?

etc.

Maintenant, si on regarde, une fois le fait accompli, la gestion des conséquences des décisions prises et des gestes posés, il apparait que ni le cadre de gouvernance en place, ni les 5 groupes de travail ad hoc qui ont suivi n’auront su trouver de remèdes pour effacer l’encre rouge des rapports annuels depuis 2008.

Le C.A, dans sa formulation actuelle, et bien que composé d’un nombre élevé de membres (20!), est-il un outil de gestion performant et adapté aux circonstances?

CAMDQ= 34millions de budget, 348 employés, 800 étudiants

Quels sont les canaux décisionnels et où siège la prise de décision effective? Est-ce le fait d’une personne disposant d’un fort pouvoir de conviction ou est ce le fait d’une approche collective?

Les membres du CA ainsi que les groupes de travail ont-ils pu travailler sans frictions et ont-ils pu faire état de toute la créativité nécessaire?

Une des clés de réponse pour la résolution du problème du réseau des CMADQ ne résiderait-elle pas en partie d’abord par la constatation que le cadre de gouvernance est, en l’état, inopérant, inefficace, que la créativité n’est sûrement pas optimale et demande une approche radicalement différente de ce qui fut tenté par le passé soit:

Écarter les schémas du type haut-vers le bas, mais privilégier une approche du bas vers le haut et demander aux parties prenantes, aux professeurs surtout:

Quel est notre coeur de métier? Comment, face à un quantum budgétaire limité devant être respecté, cadrer la Mission des CMADQ en 2014 pour assurer la pérennité et l’épanouissement du réseau?

Enfin, serait-il raisonnable de penser que la ministre de la Culture, Mme Hélène David, est l’ambassadrice des CMADQ auprès du Conseil du Trésor et ne peut piloter entre les écueils des restrictions budgétaires qu’un bateau étanche, à la coque solide et manœuvré par un équipage professionnel choisi pour leurs compétences et soudés par la passion du voyage?

In Vino Veritas!

Richard Sagala, MBA, ancien diplômé du Conservatoire, candidat libéral dans Mercier aux élections provinciales de 2104. Le CMADQ de Montréal est situé dans la circonscription de Mercier

lien vers les articles précédents: Civilité et Implication

3aIn Vino Veritas! Blog Politique de Richard Sagala, depuis le 29 septembre 2014. In Vino Veritas: expression latine signifiant « Viens le vin tombe le masque », trois objectifs visés: 1-rechercher la vérité derrière les apparences, 2-prendre position, 3-contribuer aux débats.

 

 

 

 

 

 

 

 

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